Praktijkboek gezond werken, Elsevier Gezondheidszorg (Reed Business Information) aanvulling 13 (februari 2004), bijdrage II 1.7, februari 2004

P. Jeuken*
Management samenvatting

Werknemers moeten tegenwoordig een diversiteit aan werkzaamheden en functies adequaat kunnen vervullen. Om deze employability te stimuleren maken vakbeweging en werkgevers in Nederland in de CAO’s afspraken over het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) voor het professionele leven. Maar een POP alléén voor het werk schiet tekort, vindt Jeuken (2002). Een mens is meer dan zijn werk.

Bovendien worden conflicten over de combinatie werk en privé vaker veroorzaakt door het werk dan door privé-eisen. Werk en privé zijn concurrenten en de combinatie is een bron van spanning. In aanvulling op het bestaande POP pleit Jeuken daarom voor het POP voor werk én privé als instrument in het HRM-beleid. Hij baseert zich op literatuurstudie ter zake, op twintig deskundigen in personeelsmanagement, die hij interviewde en op de ervaring in zijn eigen beroepspraktijk van O-LENG. In het POP voor werk én privé kan de bestaande concurrentie tussen werk en privé worden omgebogen naar een alliantie van belangen. Een win-win aanpak voor medewerker en organisatie.

Regering en sociale partners onderhandelen over de inhoud en financiering van de zogenoemde levensloopregeling voor het opnemen van verlof voor zorg, leren en/of vrije tijd. Daarin wordt een duidelijke verbinding aangebracht tussen het werk en de privé-belangen van mensen in de verschillende levensfasen. De door Jeuken bepleite aanvulling van het persoonlijke ontwikkelingsplan voor uitsluitend de loopbaan naar een POP voor werk én privé sluit hierbij goed aan.
* Drs. Piet Jeuken MA is in zijn bedrijf O-LENG actief als bedrijfssocioloog Arbeid & Gezondheid en mediator bij arbeidsconflicten. Dit hoofdstuk is een bewerking van de masterthesis Persoonlijke ontwikkeling voor werk en prive; een win-win aanpak voor mens en organisatie (2002, te downloaden van www.o-leng.nl, pagina Visie).

1 Werk-privé

1.1 Inleiding

Werken in Nederland ondergaat grote veranderingen. Het bij de industriële tijd passende standaard levensfasemodel van leren, werken, rusten is aan het verdwijnen evenals de klassieke man-vrouwverhouding in arbeid en zorg. De levensloopbenadering staat op de beleidsagenda (Van der Brug 2000; Kerkhoff 1998; Sennett 2000). Daarvoor gelden onder meer de volgende overwegingen:
– een betere spreiding van de carrière over de levensloop kan de (over)belasting van de werkende mensen in de gezinsfase verminderen;
– de bevordering van de arbeidsparticipatie van 55+’ers.
De Sociaal-Economische Raad (SER) heeft in zijn advies over de Meerjarennota Emancipatiebeleid (Sociaal-Economische Raad 2000) ervoor gepleit om de herbezinning op het sociaal stelsel in te vullen vanuit een levensloopbenadering. Het kabinet-Kok II kondigde een standpunt aan over levensloopbewust regeringsbeleid waaronder de terreinen onderwijs, zorg, wonen, werken en gezondheid vallen. Het kabinet-Balkenende II heeft een levensloopregeling voorgesteld.

1.2 Werk-privé: onderzoek naar de problemen

Onderzoek naar de relatie tussen werk en privé is praktisch relevant. Er is behoefte aan keuzemogelijkheden bij de invulling van werk, zorg en vrije tijd. De CAO à la carte heeft zijn intrede gedaan. Bij veel werkenden leidt de combinatie arbeid-zorg-vrije tijd tot combinatiestress, vooral als de kinderen nog klein zijn. De werkdruk die door 78% van de bevolking als hoog wordt ervaren, is hiervan mede oorzaak (Ester & Vinken 2001).

In het post-Tayloriaanse Nederland vervaagt het onderscheid tussen werk en privé geleidelijk. De Nijmeegse arbeids- en organisatiepsychologe dr. S. Geurts e.a. (2002) hebben in het tijdschrift Gedrag en Organisatie een artikel gepubliceerd onder de titel ‘Waar werk en privé elkaar raken’. Het geeft een overzicht van de stand van zaken op het gebied van Nederlands en internationaal onderzoek naar de Grens tussen Arbeid en Privé (GAP). Het is up-to-date en biedt een breed overzicht van circa 75 uiteenlopende onderzoeken. Hierna worden de hoofdlijnen weergeven, aangevuld met enkele andere studies over dit onderwerp.

Hoewel werk en privé complementaire begrippen zijn, is het moeilijk om een sluitende definitie te geven van de activiteiten die in elk van de domeinen plaatsvinden. Geurts e.a. (2002) definiëren arbeid op operationeel niveau als betaalde arbeid, dat wil zeggen als een verzameling van taken en activiteiten die door een individu volgens bepaalde richtlijnen worden uitgevoerd en die voortvloeien uit zijn of haar plaats binnen een (arbeids)organisatie. Het privé-domein bestaat uit alle activiteiten die niet onder deze definitie vallen. De GAP omschrijft Geurts als de mate waarin het functioneren van een persoon in het ene domein negatief of positief wordt beïnvloed door het andere domein. De vervaging van werk en privé in tijd en ruimte komt vooral door de veranderende samenstelling van de beroepsbevolking. Het aantal vrouwen dat aan het arbeidsproces deelneemt, groeide van 30% in 1975 tot 52% in 1997. Inmiddels combineert ongeveer 40% van de Nederlandse beroepsbevolking tussen de 20 en 64 jaar substantiële professionele verplichtingen (12 of meer uur betaalde arbeid per week) met huishoudelijke en zorgtaken thuis (8 of meer uur zorg per week). Een aanzienlijk deel van de werkenden, met name de werkende ouders, ervaart problemen bij het combineren van de eisen die vanuit het werk en de thuissituatie worden gesteld. Van hen geeft 30 tot 40% aan dat hun werkschema niet goed te combineren is met hun privé-situatie. Uit een representatieve steekproef onder 1.100 werkende Nederlanders blijkt dat de groep met combinatieproblemen twee keer zoveel kans heeft om opgebrand te raken dan anderen. De factor privé-werk bleek zelfs belangrijker te zijn dan gekende burn-out risicofactoren als een hoog werktempo, een lange werkweek en gebrek aan regelmogelijkheden.

Op basis van beschikbaar onderzoek komen Geurts e.a. (2002) tot de conclusie dat het werk vaker dan andere situaties een negatieve invloed heeft op thuis. Volgens Amerikaans onderzoek komt een negatief werk-thuisconflict tussen werk en thuis ten minste drie keer vaker voor dan omgekeerd een negatief thuis-werkconflict. De effecten van de thuissituatie op het werk wordt door werkende mannen en vrouwen vaker als positief dan als negatief gezien. Leeftijd en burgerlijke staat van werkenden zijn geen belangrijke voorspellende factoren voor de hoeveelheid werk-thuis-/thuis-werkconflict. De effecten van sekse lijken eveneens minder belangrijk dan op theoretische basis zou kunnen worden vermoed. De samenstelling van het gezin lijkt relevanter; de aanwezigheid van jonge kinderen kan tot problemen leiden ten aanzien van de GAP, met name voor vrouwen.

1.3 Werk-privé: praktijkvoorbeelden met oplossingen

Er zijn ook succesverhalen over de combinatie werk-privé. Hierna worden enkele studies besproken die de weg wijzen naar bevredigende combinaties werk-privé voor werknemer én organisatie. De belangrijkste invalshoek daarbij is baas te zijn over eigen tijd. Prof. J. van Hoof noemt dat in zijn oratie aan de KU Nijmegen ‘tijdssoevereiniteit’ (Van Hoof 2001). Daarin lopen de belangen van werkgever en werknemer niet automatisch parallel.

Harvard Business Review doet verslag van een onderzoek van drie medewerkers aan Wharton School en het Wharton Work/Life Integration Project (Friedman e.a. 1998). De auteurs hebben onderzoek gedaan bij enkele tientallen Amerikaanse bedrijven van verschillenende omvang uit diverse branches, aangevuld met meer dan honderd interviews. Hun belangrijkste conclusie is dat win-win te behalen valt als werk en privé niet langer als concurrerende prioriteiten worden behandeld waarin winst op het ene vlak verlies betekent op het andere. Dat lukt volgens hen als managers en medewerkers de volgende drie elkaar versterkende principes volgen.
– Laat medewerkers duidelijk weten wat de zakelijk prioriteiten zijn en stimuleer hen net zo duidelijk te zijn over hun persoonlijke prioriteiten.
– Erken en steun medewerkers als ‘complete mensen’. Treedt hun rollen buiten het werk niet alleen met open vizier tegemoet maar juich die ook toe. De kennis en vaardigheden van de ene rol kan ook bruikbaar zijn in de andere.
– Experimenteer voortdurend met de manier waarop het werk wordt gedaan. Zoek naar de manieren die de resultaten van de organisatie verbeteren en die medewerkers tijd en energie geven om persoonlijke doelstellingen te realiseren.
De FNV heeft de CAO-jaren 2001 en 2002 in het teken gezet van tijd. Niet in de vorm van een centraal keurslijf, maar door het aanbieden van mogelijkheden waaruit de werknemer de keuze maakt die het beste past bij zijn/haar levensfase of levensloopbaan. Ter ondersteuning van de CAO-besprekingen vroeg de FNV aan het bureau VOF De Woorden onderzoek te doen naar praktijkvoorbeelden hoe flexibiliteit werkgevers én werknemers ten goede kan komen (FNV 2003). Het is een beknopt en inspirerend handboek geworden waarin praktijkvoorbeelden worden beschreven over onderwerpen als:
– zelf de arbeidsduur bepalen;
– inspraak in roosters;
– uren en dagen (ver)kopen;
– telewerken;
– duobanen;
– kort en lang verlof.
Bij elke variant worden de voor- en nadelen voor werkgever en werknemer opgesomd en wordt aandacht besteed aan de voorwaarden, waaraan moet worden voldaan bij de invoering, en de strategie die kan worden gevolgd.

Voorwaarden waaronder veel inspraak in arbeidsduur kans van slagen heeft, zijn volgens de FNV-studie:
– het bedrijf kent al langere openings- c.q. bedrijfstijden;
– er werken al veel parttimers;
– er zijn veel werknemers die vergelijkbaar werk doen, ze kunnen elkaar vervangen;
– de interne communicatie is goed;
– er is aandacht voor het welzijn van de werknemers (goed personeelsbeleid);
– er is een gelijkwaardige relatie werkgever-werknemer, in plaats van een paternalistische;
– het management hanteert een serieuze langetermijnstrategie.
In de kosten-batenafweging blijken de hogere administratie- en opleidingskosten ruimschoots te worden gecompenseerd door lagere ziekte- en wervingskosten. De FNV concludeert na de bestudering van een groot aantal uiteenlopende praktijkvoorbeelden dat elk bedrijf kan leren spelen met werk-tijd. Succes heeft vooral te maken met een consistent personeelsbeleid dat zorgvuldigheid combineert met nuchterheid, dat de menselijke maat hanteert.

In Baakbericht 153 (1998) signaleert de juriste en sociaal psycholoog mevr. L. Boelens een nieuwe kijk op organisaties en leiderschap die ook de verhouding tussen werk en privé raakt. ‘Voor het eerst sinds de Industriële Revolutie komen mannen en vrouwen elkaar echt tegen binnen de betaalde arbeid. (…) Dat loopt minder soepel dan we zouden willen. Door hun gescheiden socialisatie en gescheiden leefwerelden blijken vrouwen en mannen heel verschillend in elkaar te zitten, met als gevolg dat er over en weer veel onbegrip is. (…) Gelijkwaardigheid vereist over en weer een acceptatie van het anders zijn. Behalve dat zij diversiteit tot uitgangspunt moeten nemen, zullen arbeidsorganisaties de privé-wereld als het ware moeten binnenlaten. Pas dan krijgen zij de “totale mens” in huis.’ Zij presenteert een checklist van alle punten die mee zouden kunnen spelen bij de opzet van een beleid rond werk en privé.
– Onvoorwaardelijke steun van de top.
– Vertrouwen in plaats van controleren.
– Niet sturen op tijd maar op kwaliteit.
– Diversiteit in arbeidspatronen: ook deeltijdwerk, duobanen, telewerken.
– Arbeidstijden op maat.
– De cultuur van volledige overgave aan het werk onder de loep nemen: afremmen van (te) monomane arbeidspatronen.
– De organisatie doorlichten vanuit een privé-perspectief: congruentie in waarden.
– Haal de maatschappij in huis: maatschappelijke projecten.
– Herwaardering van feminiene waarden.
– Voorzieningen die de balans tussen werk en privé faciliteren: kinderopvang, verlof, flexibele arbeidstijden, deeltijdwerken, tijd sparen.
– Stel dergelijke voorzieningen open voor mannen en vrouwen; dat verhoogt het draagvlak aanzienlijk.
– Vrouwen op voorbeeldposities, maar voorkom dat ze afbranden.
– Gebruik van streefcijfers voor de doorstroom van vrouwen? Op voorwaarde dat ze waar te maken zijn en wel zonder schade te berokkenen aan de vrouwen die meedoen in het positieve actieplan.
Uit de TNO-studie Gezond en duurzame inzetbaar! (Gründeman & De Vries 2002) blijkt dat het kunnen combineren van werk en privé en het hebben van uitdagingen zowel voor mannen als vrouwen de belangrijkste kenmerken zijn van een aantrekkelijke functie. Er zijn echter ook verschillen gevonden tussen mannen en vrouwen. Voor vrouwen is de combinatie werk-privé het belangrijkste. Mannen hechten meer aan het hebben van uitdagingen. Ook bij andere kenmerken treden in de genoemde studie verschillen op tussen mannen en vrouwen. Vrouwen lijken meer belang te hechten aan kenmerken die het combineren van werk en zorgtaken vergemakkelijken. Mannen zijn vooral geïnteresseerd in de inhoud van het werk en de perspectieven die het werk biedt.
De balans tussen werk en privé vraagt om reflectie over de zin van het werk en belangrijke waarden in het leven (Covey e.a. 2000; Van Dixhoorn 1998, Schein 2001). Nu traditionele waardegestuurde instituties als kerken en politieke partijen aan betekenis inboeten, zoeken mensen naar nieuwe bronnen van inspiratie. Praktische filosofie ondersteunt in toenemende mate de behoefte aan reflectie en de zoektocht naar het vertrouwen op eigen kracht (Verbij 2000; Marinoff 1999).

Hierna wordt onderzocht of deze visie ook is terug te vinden in het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP), een relatief nieuw instrument in het HRM-beleid.

2 Het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

2.1 Waarom een POP?

In 97% van de CAO’s in Nederland worden afspraken gemaakt over scholing en employability-beleid (Arbeidsinspectie 2001). De organisaties van werkgevers en werknemers in Nederland zijn van mening dat dit het antwoord is op de behoefte aan een groter aanpassingsvermogen in de arbeidsorganisatie. In december 2000 hebben de centrale organisaties van werkgevers en werknemers in de Stichting van de Arbeid een oproep gedaan aan CAO-partijen om in 2001 onder andere te investeren in de employability van werknemers evenals de combinatie werk-privé en een modernisering van het beloningsbeleid (Stichting van de Arbeid 2001).
Over employability en scholing zegt de Stichting van de Arbeid (STAR): ‘Voor alle werknemers dienen op decentraal niveau vormen van loopbaanbegeleiding te worden ontwikkeld. Elke werknemer en werkzoekende moet daarbij in beginsel het recht krijgen op een persoonlijk ontwikkelingsplan met een daarbij behorend budget. Daaronder wordt tevens verstaan de mogelijkheid om advies en begeleiding van derden te huren, alsmede de kwalificatie voor werk buiten de sector/branche waarin de werknemer werkzaam is’.
Over de combinatie werk-privé zegt de STAR: ‘Naast loopbaan- en kennisontwikkeling acht de Stichting van de Arbeid het van belang dat werk en privé beter kunnen worden gecombineerd. Mensen hebben tijd nodig voor zorgtaken, ontwikkeling en ontspanning. Maar de wensen van mensen verschillen en zijn mede afhankelijk van de levensfase waarin ze verkeren. Daarvoor is nodig dat daarop toegesneden tijdsarrangementen verder worden ontwikkeld’.
Hoewel de Stichting van de Arbeid pleit voor een samenhangende benadering, worden loopbaanbegeleiding en de combinatie werk-privé niet met elkaar verbonden. Het voorgestelde persoonlijke ontwikkelingsplan beperkt zich tot loopbaanbegeleiding. Het POP is een plan waarin staat hoe iemand zich op korte termijn verder gaat ontwikkelen in de huidige functie of op langere termijn in een toekomstige functie. Het wordt opgesteld door de individuele medewerker. Als stappen in het POP onderscheiden Horn en Gorter (2000) ::
– Stap 1 Waar staat u?
Huidig werk – Opleiding en werkervaring – Talenten – Overige interesses
– Stap 2 Waar wilt u naartoe?
Welke functie – Ontwikkeling – Termijn – Motivatie
– Stap 3 Hoe komt u daar?
Talentenscan – Te ontwikkelen talenten – Welk doel wilt u per talent bereiken – Kennisdoelen.
– Stap 4 Welke concrete acties gaat u ondernemen?
Acties – Planning – Steun – Tijd en geld
– Stap 5 Hoe monitoren en evalueren?
Afspraken – Ondertekening
Om te voorkomen dat het POP van een medewerker zweeft, wordt een koppeling gemaakt met bestaande processen in de organisatie, met name met het periodieke functioneringsgesprek tussen medewerker en leidinggevende. Het tweezijdige karakter van dit gesprek leent zich goed voor een dialoog over ontwikkeling, opleiding en loopbaan.

2.2 POB, POR en levensloopregeling

In het overleg tussen regering, werkgevers en werknemersorganisaties over het POP wordt reeds gedurende een aantal jaren gesproken over de kosten die verbonden zijn aan de invoering van het POP. Onderscheid wordt gemaakt tussen persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) en persoonlijke ontwikkelingsrekening (POR). Recent is daaraan de levensloopregeling toegevoegd.

Het persoonlijk ontwikkelingsbudget (POB) is een voor individuele werknemers gereserveerd ontwikkelingsbudget. Het kan een arrangement zijn op ondernemingsniveau in welk geval de werkgever de administratieve beheerder is. Het kan ook op brancheniveau worden beheerd door een opleidings- en ontwikkelingsfonds. De werknemer heeft trekkingsrecht op het budget tot een afgesproken bedrag en de aanwending geschiedt onder voorwaarden die daaraan op ondernemingsniveau dan wel brancheniveau zijn gesteld. Wanneer een werknemer een bedrijf c.q. een bedrijfstak verlaat, vervallen zijn trekkingsrechten. De rekening is dus uiteindelijk gekoppeld aan de werkgever. Dergelijke regelingen bestaan reeds in tien bedrijfs-CAO’s waaronder KPN, Shell en Gasunie.

De persoonlijke ontwikkelingsrekening (POR) is een rekening bij een bank op naam van de werknemer, vergelijkbaar met de spaarloonregeling. De POR is gekoppeld aan de werknemer en blijft gehandhaafd als de werknemer van baan verandert. Het doel is de keuzevrijheid van de werknemer te vergroten in het uitstippelen en invullen van zijn persoonlijke ontwikkeling. Op de rekening wordt een bedrag gestort door werknemer en werkgever op basis van een afspraak in de CAO. Tijdens het Najaarsoverleg op 15 november 2001 tussen regering en sociale partners in de Stichting van de Arbeid is besloten tot invoering per 1 januari 2003 van een fiscale faciliteit ten behoeve van de POR. De modaliteiten daarvan zouden nog nader worden vastgesteld. Invoering van de POR heeft eind 2003 echter nog niet plaatsgevonden en de discussie tussen partijen vindt nog steeds plaats. In het buitenland zijn de Verenigde Staten en Zweden hierin aan Nederland voorgegaan met de introductie van de Individual Development Account (IDA) of Individual Learning Account (ILA). Het bijzondere van de POR is dat de verantwoordelijkheid voor scholing bij de individuele werknemer wordt neergelegd. Daarmee wordt een beroep gedaan op zijn/haar intrinsieke motivatie in zichzelf te investeren. De Stichting van de Arbeid benadrukt dit in een interne notitie over de opties en maatregelen aangaande POR’s. Deze conclusie is gebaseerd op evaluatieonderzoek naar het resultaat van de fiscale scholingsaftrek voor de werkgever (Stichting van de Arbeid 2002). Omdat de scholingsaftrek zich alleen op de werkgever richt, wordt de intrinsieke motivatie van de werknemer niet aangesproken. Met name bij ouderen, deeltijdwerkers en lager opgeleiden wordt een lagere intrinsieke motivatie geconstateerd. De afspraken in de CAO’s over scholing hebben vrijwel uitsluitend (94%) betrekking op functiegerichte scholing voor de huidige of toekomstige functie van de werknemer (Arbeidsinspectie 2001). De introductie van een eigen rekening voor persoonlijke ontwikkeling op naam van de individuele werknemer zal naar verwachting leiden tot een toename van de investering in functieoverstijgende scholing. De POR zou ook een bijdrage moeten kunnen leveren aan het bereiken van lager opgeleiden. Deze groep is ondervertegenwoordigd daar waar het gaat om investering in scholing. De motivatie kan positief worden beïnvloed doordat de zeggenschap over de eigen rekening een gevoel geeft serieus te worden genomen. Ook de achterstelling van oudere werknemers met betrekking tot scholing wijst op het belang van het POP en een daarbij behorend budget. Het POP dwingt leidinggevenden na te denken over de opleidingsmogelijkheden van oudere werknemers. Het bijbehorende budget – in CAO-verband af te spreken – kan voorkomen dat de financiële middelen van scholing onevenredig worden benut door jongere werknemers.

Sociale partners en regering zijn het in 2002 niet eens geworden over een fiscale faciliteit ten behoeve van de POR. De discussie heeft een nieuwe wending gekregen door het voorstel van het kabinet-Balkenende II over de invoering van de levensloopregeling (Ministerie van Financiën 2003). Het doel is dat arbeid beter wordt gespreid over de verschillende levensfasen van mensen. Van het loon mag 12% per jaar worden gespaard met aanspraken tot een maximum van anderhalf jaar voor het opnemen van verlof voor zorg, leren en/of vrije tijd. Het geld kan worden gestort op een levenslooprekening bij een spaarinstelling van de keuze van de werknemer. Ook kan de werknemer een levensloopverzekering aangaan waarop het ingehouden loon ter zake van een levensloopregeling als premie wordt gestort.
De FNV heeft als antwoord een alternatief gepubliceerd dat nauw aansluit bij de hiervoor beschreven POR (FNV 2003). De vakcentrale benadrukt het belang van levensloopbeleid voor iedereen, jong en oud. Het gaat over het inkomen tijdens (onbetaald) verlof. De werknemer/zelfstandige bepaalt in het FNV-plan zelf wanneer hij/zij het verlof opneemt. Dat kan zijn voor studie, zorgtaken of een wereldreis, maar ook voor prepensioen. Daarmee bepaalt het individu zelf de inzet en spreiding van de deelname aan arbeid. Dat maakt een levensloopregeling als concept aantrekkelijk. De FNV introduceert een model met drie pijlers, te weten een wettelijk kader, aanvullingen via de CAO en individuele aanvullingen.
De werknemers sparen uit brutoloon tot een maximum van vijf jaar verlof. Als het verlof wordt opgenomen, moet loonbelasting worden betaald. Elke werknemer of zelfstandige kan meedoen en het spaartegoed staat los van de werkgever. Als een werknemer van baan verandert, moet dat geen gevolgen hebben voor het opgebouwde tegoed. Het individu heeft de regie over het spaartegoed. Naast het fiscale kader wil de FNV ook een wettelijk kader voor verlof creëren.
Binnen het wettelijke fiscale kader maken CAO-partijen afspraken. Deze kennen een verplichte en een vrijwillige deelname. Een verplichte deelname is, volgens het FNV-plan, gewenst zodat iedereen een bepaald bedrag spaart, dat kan worden benut voor verlof. Dat zorgt voor de basis. Bij de vrijwillige deelname kan worden gedacht aan keuzemodellen als in de CAO à la carte.
Binnen het fiscale kader – waarbinnen ook de CAO-regelingen vallen – kunnen mensen zelf in aanvullingen voorzien voor perioden van onbetaald verlof door bijvoorbeeld het verkopen van vakantie of ADV-dagen, door een particuliere verzekering af te sluiten of gewoon te sparen.

Op 14 oktober 2003 hebben regering en sociale partners in het afgesloten Sociaal Akkoord neergelegd om de levensloopregeling mee te nemen in het nieuwe stelsel rond prepensioen en overgangsregelingen. Het is de bedoeling om hierover voor 1 april 2004 tot overeenstemming te komen.

De voorlopige conclusie is dat zowel het kabinet als de FNV in de levensloopregeling een duidelijke verbinding aanbrengen tussen het werk en de privé-belangen van mensen in de verschillende levensfasen.

2.3 POP in de CAO

In Nederland valt 76% van de ruim 8 miljoen werkzame personen onder een van de 1.068 CAO’s. Medio 2002 was in circa 225 CAO’s (21%) aandacht geschonken aan het persoonlijk ontwikkelingsplan, geldend voor 2,3 miljoen werkzame personen (37%). De volgende tabel vat de gegevens samen:

Tabel 1 Aantal werkzame personen in Nederland naar CAO en POP

Aantal CAO’s en werkzame personen onder CAO

CAO’s met aandacht voor POP
Aantal CAO’s in het jaar 2000 Aantal werkzame personen vallend onder een CAO in het jaar 2000
1.068 6,2 miljoen
CAO’s met aandacht voor POP per 1 juni 2002 225 (21%) 2,3 miljoen (37%)
Bron: FNV CAO Databank (voorlopige gegevens)
Uit deze voorlopige gegevens kan worden geconcludeerd dat afspraken over het POP vaker voorkomen in de CAO’s voor relatief grote bedrijfstakken en bedrijven dan in CAO’s voor kleinere bedrijfstakken of bedrijven. De afspraken zijn gespreid over vrijwel alle sectoren in de economie, met de gepremieerde en gesubsidieerde sector en de horecasector als koplopers. Voorbeelden ter illustratie van sector-CAO’s met aandacht voor het POP zijn (tussen haakjes het aantal werknemers vallend onder de CAO):
– ziekenhuizen (170.000);
– horecabedrijf (296.000);
– bouwbedrijf (130.000);
– textielindustrie (10.000);
– loodgieters/fitters/cv-installateurs (56.000);
– suikerverwerkende industrie (6.500);
– beroeps- en volwassenenonderwijs (45.000);
– woningcorporaties (22.000);
– Nederlandse Openbare Universiteiten (10.000);
– uitgeverijen boeken en tijdschriften (7.500);
– taxivervoer (19.500).
Voorbeelden van grote bedrijfs-CAO’s met aandacht voor het POP zijn:
– Rabobank (45.000);
– KPN (36.500);
– Fortis (10.000);
– Achmea (10.000);
– Hema (10.000);
– Shell Nederland Raffinaderij Chemie (2.000);
– Unilever (4.000);
– Akzo Nobel Pharma (4.000).
Bijlage 1 bevat de gedetailleerde tabel met de aandacht voor het POP gesplitst naar economische sectoren, aantal CAO’s, aantal werknemers onder deze CAO’s en grote CAO’s per sector.

Opmerkelijk is dat de voortvarende start tussen 1 januari 2001 en medio 2002 met het opnemen in CAO’s van het POP daarna is gestagneerd. Ruim een CAO-jaar later – in september 2003 – was het aantal CAO’s met POP afspraken slechts toegenomen van 225 naar 252 (Bron: FNV CAO Databank 2003, voorlopige gegevens). De oorzaak daarvan is, naar verwachting, dat de sociale partners afwachten wat de onderhandelingen met de regering opleveren over de fiscale facilitering van de voorziene regeling.
Van de meeste POP-afspraken zijn de CAO-teksten nog niet in de FNV CAO Databank opgenomen. Van een klein aantal is dat wel het geval. Daaruit blijkt dat de afspraken variëren van een eerste gedachtewisseling en aankondiging van onderzoek tot concrete afspraken over de inhoud van het persoonlijk ontwikkelingsplan voor alle werknemers die onder de betreffende CAO vallen.

Samenvattend is de conclusie dat het opnemen van persoonlijke ontwikkelingsplannen in CAO’s, na een voortvarende start, stagneert in afwachting van een goede financiële regeling. De uitkomst van de onderhandelingen tussen sociale partners en regering over de inhoud en financiering van de levensloopregeling zal van invloed zijn op de toekomst van het POP. De levensloopregeling biedt een kans om de professionele en persoonlijke domeinen van werknemers met elkaar te verbinden. Dat kan vervolgens worden vertaald in een POP voor werk én privé. De vraag of is HRM-beleidsmakers daarvoor voelen. Voorzover bekend is hiernaar nog niet eerder systematisch onderzoek gedaan. Wel zijn er enkele professionele voorlopers. De Landelijke Huisartsen Vereniging (LHV) en de beroepsvereniging voor apothekers KNMG hebben persoonlijke ontwikkeling voor werk en privé officieel geaccrediteerd voor nascholing van hun leden.

3 POP alléén voor het werk of voor werk én privé?

Het POP voor werk én privé neemt de mens als geheel als vertrekpunt en werkt vervolgens toe naar een vertaling in zowel het professionele als persoonlijke levensdomein. Aan een POP voor werk en privé als instrument in het HRM-beleid ligt de volgende aanname te grondslag. Als een manager de medewerkers helpt hun werkende leven in balans te houden met de rest van hun leven, dan voelen deze zich nauwer verbonden met de organisatie. Hun vertrouwen neemt toe, evenals de trouw en energie die ze in hun werk steken. Daardoor is de kans groot dat hun prestaties verbeteren, waar de organisatie de vruchten van plukt. Dat maakt het de manager mogelijk om de principes te blijven hanteren die hun medewerkers helpen dat evenwicht te bewaren tussen werk en privé-leven (Friedman e.a. 1998).
Het HRM-beleid kan het POP voor werk en privé bovendien hanteren als een instrument voor reflectie en actie van werknemers in verschillende levensfasen. De volgende onderdelen kunnen daarbij onderscheiden worden (zie ook Ofman & Van der Weck 2000):
– wat voor type persoonlijkheid ben ik met welke kwaliteiten en valkuilen?
– Door welke motieven en waarden laat ik me leiden en waar trek ik mijn grenzen?
– Wat zou ik eigenlijk echt willen? Wat geeft mij passie, plezier en energie?
– Hoe zet ik mijn inzichten en wensen om in concrete actiestappen voor mijn werk en mijn persoonlijk leven en hoe bewaar ik een goede balans?
Tegen de achtergrond van de gesignaleerde trend in de besproken onderzoeken en de praktijk in een aantal organisaties is een explorerend onderzoek gedaan onder twintig beleidsmakers uit de profit en non-profit sector. Zij hebben antwoord gegeven op de volgende vraag.

Zijn medewerkers en organisatie ermee gediend als in het persoonlijk ontwikkelingsplan het professionele en persoonlijke levensdomein van de medewerkers gelijkwaardig worden behandeld? Kortom, een POP voor werk én privé en de balans daartussen?

De door alle betrokkenen goedgekeurde samenvattingen zijn met hun instemming integraal opgenomen in het onderzoeksrapport Persoonlijke ontwikkeling voor werk en privé (O-Leng 2002, te downloaden van www.o-leng.nl, pagina Visie). Hierna wordt het belangrijkste resultaat kort weergegeven.
Benadrukt wordt dat het in de helft van de gevallen gaat om de persoonlijke mening van de respondenten die niet hetzelfde hoeft te zijn als het (nog) vigerende beleid van de organisatie.

Schema 1 Opvattingen over POP voor werk en privé: samenvatting van de antwoorden naar organisatie
Profit/Non-profit
Persoonlijk ontwikkelingsplan  Profit Non-profit
POP voor werk én privé EMI; InterPHarm; ABB Lummus Global; NUON; Rabobank; Nationale Nederlanden; CGE & Y; BBA; Perspectief; de Baak  PvdA
POP alleen voor werk, op termijn voor werk én privé   FNV; VNO/NCW; Elkerliek Ziekenhuis
POP alleen voor werk, met afstemming werk-privé als vast onderdeel   KUN
POP alleen voor werk, aandacht voor privé zo nodig faciliteren maar niet structureel Kuijpers; Bavaria ABVAKABO; Ministerie van Economische Zaken

Enkele citaten van respondenten:

C.W. Ringeling – manager HR, Policies and Projects Nationale Nederlanden, Den Haag: ‘Onlangs heeft de voorzitter van de Raad van Bestuur van ING Ewald Kist in een interview (Elsevier 19 april 2002) de balans werk én privé als volgt op de ING-agenda gezet: “Workaholics maken geen enkele indruk op mij. Ik wil medewerkers en directeuren die een balans kunnen vinden tussen werk, privé en hobby’s. Er is meer op aarde dan ING. Mensen met een goede balans zijn tevredener en werken beter”. Tot op heden heeft het POP bij ons uitsluitend betrekking op de loopbaan. Naar mijn mening leidt de visie van bestuursvoorzitter Kist over de noodzaak van een goede balans tussen werk én privé uiteindelijk voor de ING tot een POP voor werk én privé en niet alleen voor de loopbaan. Persoonlijk ben ik daar in ieder geval voorstander van’.
——————————————————————————————–
Mr. R. ter Heide, senior Human Resources Manager, ABB Lummus Global, Den Haag: ‘Onze business ligt vooral in het buitenland door het soort werk en de locaties. Het werk heeft een enorme impact op privé-levens. Privé en werk zijn in dit bedrijf sterk verweven. Voor mij staat het POP voor werk en privé centraal en vloeit het POP voor de loopbaan daaruit voort’.
——————————————————————————————–
Mr. G. Soeteman, directeur Organisatie & Efficiency, mevr. drs. R.van Hoof, hoofd P&O, Bavaria, Lieshout: ‘De belangstelling van Bavaria voor de medewerkers houdt niet op bij het werk. Thuis is wél privé, daar willen we niet aankomen. Maar er zijn bijvoorbeeld cursussen, gericht op gedragsverandering of assertiviteit, die zowel goed zijn voor het werk als privé. Die betalen we desgevraagd. Wij denken in termen van faciliteiten die passen bij de levensfase van de medewerkers’.
——————————————————————————————–
Mevr. dr. S. Geurts, hoofddocent Arbeids- en Organisatiepsychologie, KU Nijmegen: ‘Ik zie niets in een apart POP voor werk én privé, maar wel in een POP voor de loopbaan waarin de afstemming werk-privé een structureel onderdeel is. (…) Wat iemand wil met zijn leven, vind ik primair iemands eigen verantwoordelijkheid’.
——————————————————————————————–
Bij de volgende respondenten is de praktische invoering van het POP voor werk en privé in (delen) van de organisatie gaande: ABB Lummus Global, ABVAKABO, de Baak, CGE & Y, InterPHarm, het Ministerie van Economische Zaken, Nationale Nederlanden, NUON en Rabobank.
Bij de rest van de respondenten gaat het om een persoonlijke visie en denkrichting voor de nabije toekomst in de organisatie: Bavaria, BBA, Elkerliek Ziekenhuis, EMI, FNV, Kuijpers, KUN, Perspectief, PvdA en VNO-NCW.

Alle respondenten in dit onderzoek zijn van mening dat het werk en het privé-leven elkaar beïnvloeden. Een minderheid denkt dat in het persoonlijk ontwikkelingsplan de loopbaan het uitgangspunt moet blijven en dat aandacht voor de privé-situatie daarvan is afgeleid. Een ruime meerderheid is evenwel van mening dat in het toekomstige personeels- en opleidingsbeleid het persoonlijk ontwikkelingsplan voor werk én privé de koers zal moeten worden. Het belangrijkste argument daarvoor is dat de traditionele verhouding tussen werkgever en werknemer zich wijzigt in de richting van meer eigen verantwoordelijkheid van werknemers voor de eigen loopbaan en ontwikkeling. Vanwege het belang van een goede balans tussen werk en privé kan persoonlijke ontwikkeling zich daarom niet beperken tot de loopbaan.

Uit de antwoorden blijkt dat privacy een kritisch en vitaal element is in de discussie over het persoonlijk ontwikkelingsplan. Medewerkers bepalen zelf de grenzen. Een POP voor werk én privé werkt alleen in een organisatie bij een volwassen en open relatie van mensen. Dat wordt bevorderd door het gebruik van instrumenten als intervisie, coaching en de 360 graden beoordelingssystematiek. Er moet vertrouwen zijn dat er op een integere wijze met de informatie wordt omgegaan. Er zou een soort gedragscode kunnen worden opgesteld. Als ultieme bescherming van privacy moet de uiteindelijke zeggenschap 100% bij het individu blijven.
——————————————————————————————–
Drs. J. Töller, manager Leren en Ontwikkeling, Nuon College, Oosterbeek: ‘We gaan toe naar een sfeer waarbinnen het heel gewoon is om binnen de kring van collega’s te praten over wat je goed en minder goed kunt. Dat wordt bevorderd door de instrumenten die we gebruiken (…), zoals de 360 graden beoordelingssystematiek en intervisie. In het begin is het eng maar als de mensen er doorheen zijn, is het voor de meeste een enorme opluchting dat ze gewoon kunnen zijn wie ze zijn’.
——————————————————————————————–
Gevraagd naar de methodische aanpak van een POP voor werk en privé kiezen alle respondenten voor individueel maatwerk. Sommige respondenten zien een meerwaarde in de aanpak in groepsverband samen met collega’s van andere bedrijven. De inschakeling van de levenspartner wordt door een aantal respondenten beschouwd als een interessante mogelijkheid voor het bedrijf als de individuele werknemer dat zelf wil.
——————————————————————————————–
Drs. H. Starren, directeur de Baak, Management Center VNO-NCW Noordwijk: ‘De opstelling van een POP samen met je levenspartner vind ik een interessante optie, een eye opener’.
——————————————————————————————–
4 Conclusies

De invoering van het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) voor de loopbaan vordert langzaam. Anderhalf jaar na de introductie van het persoonlijk ontwikkelingsplan in de CAO-onderhandelingen bestaat aandacht voor het POP in de CAO’s voor circa 37% van de werkzame personen die onder een CAO vallen, vooral in de grote bedrijfstak en bedrijfs-CAO’s. Hieruit blijkt dat het POP een plaats begint te krijgen in de Nederlandse arbeidsverhoudingen. De echte doorbraak in de CAO’s wordt gehinderd door het ontbreken van overeenstemming tussen regering en sociale partners over een goede financiële basis.

Het persoonlijk ontwikkelingsplan voor werk én privé is nog een stap verder. Daarin worden het professionele en persoonlijke levensdomein van de werknemers gelijkwaardig behandeld. Praktijkvoorbeelden die in onderzoeksliteratuur worden beschreven, laten zien dat het mogelijk is de concurrentie tussen werk en privé om te buigen naar een alliantie van belangen. Positieve interactie tussen werk en privé kan een meerwaarde opleveren voor beide domeinen.
De meerderheid van de beleidsmakers en personeelsmanagers uit het explorerend onderzoek, waarover verslag wordt gedaan, sluit zich hierbij aan en beschouwt dit als de lijn van de toekomst in het personeels- en opleidingsbeleid.
Kwantitatief representatief vervolgonderzoek in het bedrijfsleven naar de plaats van het persoonlijk ontwikkelingsplan voor werk en privé in het HRM-beleid is echter nodig. Dit zou kunnen worden geïnitieerd door de organisaties van werkgevers en werknemers die het POP als instrument in de CAO hebben gepromoot. Het zou kunnen bestaan uit twee afzonderlijke representatieve steekproeven onder respectievelijk de vertegenwoordigers van organisaties en onder werknemers in Nederland, aangevuld met enkele voorbeeldbedrijven in binnen- en buitenland.

In het POP voor werk en privé zal volgens respondenten uit het explorerend onderzoek aan vier voorwaarden moeten worden voldaan.

De benadering zal door de werknemers zelf moeten worden gedragen en niet van bovenaf worden opgelegd.
De privacy zal moeten zijn gewaarborgd. Er moet vertrouwen zijn dat er op een integere wijze met de informatie wordt omgegaan. Het is van belang ervoor te waken dat de werksfeer niet het hele privé-domein gaat overheersen. Er zou een soort gedragscode kunnen worden opgesteld. Als ultieme bescherming van privacy moet de uiteindelijke zeggenschap over het POP voor werk én privé 100% bij de individuele medewerker blijven.
Het persoonlijk ontwikkelingsplan voor werk én privé moet niet alleen voor management en staffunctionarissen gelden, maar voor alle geïnteresseerde werknemers in de organisatie.
Een goede invulling van de persoonlijke ontwikkelingsrekening (POR) is cruciaal. Daarin zit het bedrag voor de plannen van de werknemer, volgens CAO-afspraak gestort op een speciale bankrekening door de werkgever én de werknemer zelf. De POR is gekoppeld aan de werknemer en blijft gehandhaafd als de werknemer van baan verandert. Belangrijk is dat de overheid deze aanpak stimuleert door het fiscaal aantrekkelijk te maken. Bovendien zal voor het succes essentieel zijn welke mate van vrijheid werknemers krijgen bij de besteding van de gelden uit hun POR. Het mikken door de overheid en CAO-partijen op de intrinsieke motivatie van de werknemer om in zichzelf te investeren, zal alleen aanslaan als hij/zij een hoge mate van vrijheid krijgt om over het bedrag te beschikken. Dat vraagt om de erkenning dat persoonlijke ontwikkeling meer is dan investeren in direct meetbare nuttigheid.
In de discussie tussen regering en sociale partners over de inhoud en financiering van de zogenoemde levensloopregeling voor het opnemen van verlof voor zorg, leren en/of vrije tijd wordt een duidelijke verbinding aangebracht tussen het werk en de privé-belangen van mensen in de verschillende levensfasen. Het POP voor werk én privé sluit hierbij goed aan. Het is een kansrijke aanvulling op het POP uitsluitend voor de loopbaan.

Literatuur

Arbeidsinspectie (2001), Najaarsrapportage CAO-afspraken 2001, Den Haag : Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid
Boelens, L. (1998), ‘De balans tussen werk en privé; genoeg redenen voor een bedrijfsbeleid werk-privé’. In: Baakbericht 153.
Bruel, M. & C. Colsen (1998), De Geluksfabriek: over het binden en boeien van mensen in organisaties. Scriptum Books, Schiedam.
Brug, J. van der (2000), Levensfasen en werk. Indigo, Zeist.
Commissie Sociaal-Economische Deskundigen (2001), Levensloopbanen: gevolgen van veranderende arbeidspatronen. Sociaal-Economische Raad, Den Haag.
Covey, S., A. Merill & R. Merill (2000), Prioriteiten: effectieve keuzes in leven en werk. Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen.
Dixhoorn, J. van (1998), Ontspanningsinstructie; Principes en oefeningen, Maarssen: Elsevier/Bunge
Ester, P. & H. Vinken (2000), Van later zorg. Verwachtingen van Nederlanders over arbeid, zorg en vrije tijd in de 21 e eeuw. OSA, Tilburg.
FNV (2003), Van Prepensioen naar Levensloop. FNV pers, Amsterdam.
Friedman, S.D., P. Christensen & J. DeGroot (1998), ‘Werk en privé-leven: het einde van het of-of- tijdperk’. In: Harvard Business Review (2001) over de Balans tussen Werk en Leven. Thema, Zaltbommel.
Geurts, S., T. Taris, E. Demerouti, J. Dikkers & M. Kompier (2002), ‘Waar werk en privé elkaar raken: de stand van zaken’. In: Tijdschrift Gedrag en Organisatie, juni 2002.
Gründeman, R. & S. de Vries (red.) (2002), Gezond en duurzaam inzetbaar! Employability-beleid in Nederland. TNO Arbeid, Hoofddorp.
Harvard Business Review (2001), Over de balans tussen werk en leven. Thema, Zaltbommel.
Hoof, J. van (2001), Werk, werk, werk? Over de balans werk en leven in een veranderend arbeidsbestel, oratie, Nijmegen.

Horn, T. & C. Gorter (2000), Gids voor Personeelsmanagement, jrg. 79, nr. 5.
Jeuken, P. & W. Roncken (2001), ‘Persoonlijke ontwikkeling voor huisartsen’. In: Arts & Auto, jrg. 67, nr. 2.
Kerkhoff, W. (1998), De oudere werknemer; Over employability en suitability, Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie
Leijnse, F. (2001), Het nieuwe werken. In: Winsemius, P. e.a., Naar een nieuwe maatschap, Den Haag, deel 2, toekomstvisie, opgesteld op verzoek van de minister van Economische Zaken.
Marinoff, L. (1999), Geen pillen naar Plato: filosofie als oplossing voor alledaagse problemen. De Arbeiderspers, Amsterdam/Antwerpen.
Ministerie van Financiën (2003), Levensloopregeling: voorstel van wet. Ministerie van Financiën, Den Haag.
Ofman, D. & R. van der Weck (2000), De kernkwaliteiten van het enneagram. Scriptum management, Schiedam.
Schein, E. (2001), Loopbaanankers: ontdek je werkelijke waarden. Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam.
Sennett, R. (2000), De flexibele mens: psychogram van de moderne samenleving. Uitgeverij Byblos, Amsterdam.
Sociaal-Economische Raad (2000), Meerjarennota emancipatiebeleid. Advies. SER, Den Haag.
Stichting van de Arbeid (2001), Er is meer nodig. Aanbevelingen voor het arbeidsvoorwaardenoverleg 2001. STAR, Den Haag.
Stichting van de Arbeid (2002), Enkele uitgangspunten ten behoeve van de invoering van de persoonlijke ontwikkelingsrekening (POR) en de fiscale facilitering ervan. Interne notitie AC/1377A. STAR, Den Haag.
Verbij, A. (2000), Denken achter de dijken: de opmars van de filosofie in Nederland. AMBO, Amsterdam.
Winnubst, J.A.M. e.a. (1995), Arbeid, levensloop en gezondheid. Uitgeverij Lemma, Utrecht.

Bijlage 1 Aandacht voor het persoonlijk ontwikkelingsplan naar economische sectoren, in aantal CAO’s, aantal werknemers en grote CAO’s per sector (peildatum 1 juni 2002)
Economische sector Aantal CAO’s met aandacht voor POP Aantal werknemers onder CAO met aandacht voor POP Grote CAO’s per sector met aantal werknemers per CAO en aandacht POP
Openbare markt 21 116.000 ECN – 68.000
KPN – 36.500
Rijkssector 6 256.000 Gemeenten – 151.000
Sociale werkvoorziening – 90.000
Universiteiten, Openbare – 10.000
Gepremieerde en gesubsidieerde sector  8 576.000 Gehandicaptenzorg – 90.000
Verpleeg- en verzorgingstehuizen – 200.000
Ziekenhuizen – 170.000
Thuiszorg – 115.000
Grafische sector 1 52.000 Grafi Media – 52.000
Uitgeverijen 1 7.500 Boeken-tijdschriften – 7.500
Woningbouwcorporaties 1 22.000 Woningbouwcorporaties – 22.000
Bouw  2 168.000 Bouw-UTA – 38.000
Bouwbedrijf – 130.000
Meubelindustrie 1 6.500 Houthandel – 6.500
Afbouw- en afwerk 1 13.500 Stukadoors/afbouw/terrazzo – 13.500
Sport  1 2.000 Sport – 2.000
Horeca  3 330.000 Contractcatering – 16.000
Horecabedrijf – 296.000
Verblijfsrecreatie – 17.000

Onderwijs 7 76.000 Beroeps- en volwasseneducatie – 45.000
Hoger Beroepsonderwijs – 30.000
Metaal en techniek 7 140.000 Loodgieters/fitters/CV-installateurs – 57.000
Motorvoertuigen, tweewielers – 79.000
Industrie 66 65.000 Akzo Nobel Pharma – 4.000
Aviko – 650
Berghuizer Papierfabriek – 650
Brocacef – 800
DSM Resins – 600
Esha holding – 500
Gasunie – 500
General Electric Plastics – 1.100
Hydro Agri Sluiskil B.V. – 500
Schoen- en lederwarenindustrie – 1.600
Shell Nederland Raffin./Chem. – 1.900
Sigma Caotings – 1.200
Solvay Pharmaceuticals – 2.300
Suikerverwerkende industrie (Koek) – 6.600
Textielindustrie – 10.000
Unilever – 4.100
Vleessector – 15.800
Zuivelindustrie (hoger personeel) – 4.000
Sfinx Gustafson – 700
Saturn Petfood – 200
Diensten 26 175.000 Achmea – 10.000
Fortis – 10.000
ANWB – 3.900
Apotheken – 14.200
ATOS Origin – 6.000
BankbedrijfGrontmij – 2.100
Philips A – 20.000
Philips B – 14.000
Pinkroccade – 6.000
Rabobank – 45.000
Reisbranche – 4.000
Verzekeringsbedrijf (binnendienst) – 27.000
Handel 16 115.000 AGF Detailhandel – 8.800Boekhandel – 5.100Brandstoffenbedrijf – 2.700Groothandel bouwmaterialen – 7.000Hema & HP – 10.000IKEA – 2.500Mode/Mitex – 75.000Praxis Groep & HP – 3.400
Metalelectro 4 165.000 Metaal/elektrotechnische industrie – 164.000
NS Railinfrastructuur – 1.100
Agrarisch/facilitaire dienstverlening 12 10.000 Linnenverhuur/wasserijbedrijf – 7.000
Orsima (v/h Sito) – 2.100
Vervoer 43 70.000 ECT Beambten – 2.100
Goederenvervoer spoor – 1.350
Haagse Tram Maatschappij – 2.050
Nedtrain – 4.000
NS Reizigers – 11.000
NS Sociale Eenheid – 23.000
Taxivervoer – 19.500
Van Gend & Loos – 3.500
Totaal 225 2.350.000
Bron: FNV CAO Databank (voorlopige gegevens)